Innovation - Eddie Copeland

Government Innovation

À quelles problématiques I’innovation doit-elle répondre?

29 Sep , 2018  

Reading Time: 12 minutes

Below is the text of my speech (first in French, then in English) for the INNOVA’TER conference in Paris on 25 September 2018.

On m’a demandé de me concentrer sur deux questions aujourd’hui :

« Pourquoi I’innovation publique? » et « À quelles problématiques I’innovation doit-elle répondre? »

La réponse à la première question est simple : parce qu’il n’y a pas d’autre alternative. Le business, comme à son habitude, n’est pas une option.

Pourquoi?

Parce que la taille et la complexité des défis que doit relever le secteur public augmenteront toujours. Les solutions doivent augmenter de la même façon pour répondre à ces défis. L’innovation (c’est-à-dire « donner vie à de bonnes idées ») est le seul moyen que je connaisse pour y parvenir.

Qu’en-est il donc de la seconde question : à quelles problématiques l’innovation doit-elle répondre?

Disons que les problèmes de base sont bien connus : les organismes du secteur public doivent relever d’énormes défis pour essayer de répondre à une demande croissante de leurs services, aux attentes accrues de la part des citoyens, tout en travaillant avec des budgets réduits.

Au Royaume-Uni, un de nos leitmotivs est que nous devons donc toujours trouver des moyens de faire « plus et mieux avec moins ».

Mais c’est là que se trouve le plus gros problème : notre approche consistant à faire « plus et mieux avec moins », souvent, n’est pas durable.

Pour de nombreux organismes du secteur public, la réponse standard a été de faire progressivement des coupes budgétaires quant à leurs façons existantes de fournir des services et de supprimer le personnel qui n’était pas essentiel. Mais toutes les coupes pouvant être facilement réalisées ont été réalisées. Et tout le personnel pouvant partir est déjà parti.

Il ne reste à ces organismes qu’un choix difficile : Soit, ils suppriment entièrement des services, soit ils repensent fondamentalement la manière dont ces services fonctionnent.

En vérité, je ne pense pas du tout qu’il s’agisse d’un choix.

Je suis certain que nous allons tous choisir la dernière option.

C’est là que l’innovation intervient.

Ajoutons donc une troisième question à notre liste (la plus importante question d’ailleurs) : « Comment innove-t-on? »

Chacun aura sa propre opinion à ce sujet (l’évènement d’aujourd’hui est effectivement consacré à ce thème très important), mais laissez-moi partager avec vous quelques réflexions découlant de certains aspects de mon travail.

Lorsqu’il s’agit d’innovation publique, je trouve que de nombreuses conversations en arrivent trop rapidement à la technologie (ou à ce qu’on appelle le « gouvernement numérique »).

Dans d’autres évènements de ce type, les débats concernant le gouvernement numérique en viennent souvent au fait

qu’aujourd’hui, un nombre important de nouvelles technologies révolutionnaires a atteint un niveau de maturité, offrant de nouvelles possibilités très intéressantes. Nous avons des sites Internet réactifs, des applis Smartphone, le cloud computing, Internet, la blockchain etcétéra. Si nous pouvons intégrer les bonnes technologies dans le secteur public, les services publics n’en seront que plus efficaces et efficients.

C’est une vision attrayante et palpitante.

Mais c’est également complètement faussé.

Ne vous-y méprenez pas : je reconnais que certaines de ces nouvelles technologies sont très efficaces et offrent d’importantes possibilités.

Elles contiennent cependant un nombre de pièges potentiels.

Tout d’abord, nous pouvons nous laisser embarquer dans la frénésie de ce qui entoure souvent les nouvelles technologies et les adopter car elles semblent être innovantes, sans pour autant être certains qu’elles soient la meilleure solution à ce que nous essayons de faire

(ce n’est pas parce que la blockchain existe qu’il nous la faut absolument pour la collecte des impôts, la gestion des déchets ou pour l’aide aux ménages les plus pauvres !)

Un autre piège, c’est de prendre l’idée du gouvernement numérique au sens trop littéral du terme et de penser qu’il s’agisse avant tout de technologie. Cela peut avoir trois impacts négatifs :

Premièrement, cela renvoie un message de profonde impuissance aux politiciens, aux responsables du secteur public, aux chefs de service et au personnel de première ligne. Ce message leur dit : votre expertise et votre expérience ne sont pas importantes. Seuls les technologues ont la solution.

Deuxièmement, la responsabilité de la réforme du service public finit par être déléguée à l’équipe numérique ou informatique qui mène ainsi la réforme. Ce n’est pas la bonne façon de faire.

Troisièmement, les organismes finissent par adapter de nouveaux outils numériques aux vieilles façons de travailler qu’ils ont toujours eu. Ce type d’innovation est inévitablement superficiel.

Alors que faire pour l’éviter?

Nous pouvons commencer par recadrer le rôle de la technologie.

D’après moi, la technologie doit être un facilitateur, et non le moteur de l’innovation du secteur public.

Nos conversations doivent commencer par la technologie, mais par des questions plus importantes, telles que :

  •      Comment voulons-nous travailler?
  •      Quels résultats essayons-nous d’atteindre?
  •      Existe-t-il une meilleure façon d’aborder le problème?
  •      Pouvons-nous impliquer différentes personnes dans la solution?

C’est seulement après avoir répondu à ces questions que nous devons nous demander : de quelle technologie avons-nous besoin pour permettre ces choses?

Selon moi, le développement le plus exaltant de ces dernières années, ce n’est pas qu’une technologie spécifique soit parvenue à un niveau de maturité, non, c’est que nous puissions largement prendre pour acquis le fait que la technologie soit capable de faire tout ce que nous voulons.

Le problème, c’est que, pendant que nous étions en train de voir des niveaux exponentiels d’innovation dans les technologies disponibles au sein du secteur public, il y eut considérablement moins d’innovations de faites au niveau des structures et processus auxquels elles [les technologies] s’appliquaient.

Donnez-moi donc les réponses aux questions suivantes : Que voulez-vous faire? À quoi votre organisme souhaite-t-il parvenir pour les citoyens? Comment voulez-vous aborder vos problèmes? Qui voulez-vous impliquer?

Vos réponses sont importantes car nous avons besoin d’avoir une façon de penser qui soit plus créative (en somme, plus d’innovations) quant à vos méthodes de travail, ce que j’appelle le « modèle opérationnel » des services publics.

Laissez-moi partager avec vous quelques exemples où la technologie permet fondamentalement de meilleures méthodes de travail plus innovantes.

Le premier exemple, c’est une application appelée GoodSAM.

Lorsque quelqu’un appelle les services d’urgence pour dire qu’une personne est en train d’avoir une crise cardiaque, ainsi que pour envoyer l’ambulance, de nombreux hôpitaux peuvent maintenant donner l’alerte via GoodSAM.

L’appli GoodSAM alerte des secouristes qualifiés, situés dans les environs de la victime, mettant en lumière leur localisation et celle du défibrillateur le plus proche pour qu’ils puissent se dépêcher de se rendre sur la scène de l’accident. Lorsque chaque seconde compte, ces volontaires peuvent faire la différence dans des cas de vie ou de mort. Et ils ont effectivement déjà sauvé des vies.

Ce n’est pas une appli qui appelle juste les services d’urgence. Elle augmente la capacité du service public en le connectant à tout un réseau de volontaires. En bref, c’est une technologie qui permet un meilleur modèle opérationnel.

Un second exemple : le modèle de soins de la communauté Buurtzorg qui débuta aux Pays-Bas.

En lieu et place du traditionnel modèle de soins, les infirmiers et infirmières de la communauté Buurtzorg travaillent en équipes autogérées ne dépassant pas 12 personnes. Ces équipes gèrent leur propre recrutement, leur temps, planning et charge de travail sur leur zone couvrant jusqu’à 60 personnes. Le résultat, le voici : création de 900 équipes aux Pays-Bas, supportées par uniquement 50 gestionnaires et 20 formateurs. Ce modèle a conduit à une amélioration radicale en termes de résultats au niveau du service, à près de 40% de réduction des coûts et à un meilleur moral de la part du personnel.

Ces équipes peuvent coordonner leurs activités et s’aider les unes les autres via leur propre réseau social en ligne. Encore une fois, il s’agit là d’une technologie permettant un meilleur modèle opérationnel.

Et pour finir, il existe des exemples de services publics tirant leur inspiration de la façon dont quelques-unes des entreprises les plus célèbres utilisent la technologie pour permettre un « modèle de business plateforme ». Que vous les adoriez ou les détestiez, les entreprises telles qu’Amazon, eBay, Airbnb et Uber ont montré comment la technologie peut servir à créer des marchés hyper efficients en matière de connexion de l’offre et de la demande, qui sont flexibles et peu coûteuses (en somme, toutes les caractéristiques qui intéressent les organismes du secteur public).

On peut appliquer ce modèle de deux façons différentes au moins.

La première façon consiste à remplacer un service public descendant par un gouvernement jouant le rôle d’intermédiaire. En utilisant une plateforme en ligne, le gouvernement peut envisager de connecter deux côtés d’un marché, faisant correspondre ceux ayant un certain besoin avec ceux pouvant y répondre. Nesta a supporté des organismes, tels que TrustonTap, qui aide à connecter les personnes âgées ayant besoin de soins avec des professions locales.

La seconde version du modèle à base de plateforme est faite pour que les organismes du secteur public puissent utiliser des outils numériques, afin de permettre aux citoyens ayant des besoins spécifiques de fournir un soutien entre pairs, les uns aux autres (contrairement au fait de les connecter avec des fournisseurs professionnels). Casserole Club en est la parfaite démonstration, permettant aux citoyens de partager des repas avec des voisins vulnérables.

Encore une fois, il s’agit là d’exemples d’une technologie qui permet un meilleur modèle opérationnel.

Penser à ces moyens plus créatifs n’est pas chose facile, mais comme je l’ai dit au début de ce discours, je ne crois pas qu’il y ait d’autre alternative.

Quel est donc le message que je veux transmettre? Je pense qu’il s’agit d’un message positif :

que le leitmotiv selon lequel faire plus et mieux avec moins est biaisé.

Au lieu de cela, les responsables du secteur public devraient avoir pour but de faire moins et mieux avec plus. Je sous-entends ainsi qu’ils devraient constamment se concentrer sur des domaines où le service public est le seul et l’unique pouvant faire la différence, en utilisant pleinement un éventail d’outils et de technologies plus large qu’il ne l’a jamais été auparavant pendant des générations de responsables.

Pour y parvenir, ils doivent mettre la technologie à la bonne place.

Ils doivent utiliser toute leur imagination pour penser à de nouvelles et meilleures méthodes de travail.

Ils doivent créer une culture où l’expérimentation est de mise.

Mesdames et Messieurs, je pense qu’il s’agit là d’une période difficile mais pour le moins passionnante que de travailler dans le secteur public.

L’innovation a un rôle majeur à jouer.

J’ai hâte d’entendre vos idées quant à la façon d’y parvenir.

Version in English

Today I was asked to focus on two questions:

“Why public sector innovation?” and “To what problems must public sector innovation respond?”

The answer to the first question is easy: because there is no alternative. Business as usual is simply not an option.

Why?

Because the size and complexity of the challenges facing the public sector will always grow. The solutions must likewise grow to meet them. Innovation (“bringing good ideas to life”) is the only means I know of to do that.

So what about the second question: to what problems must innovation respond?

Well, the basic problems are well known: public sector organisations face the enormous challenge of trying to respond to rising demand for their services; rising expectations from citizens, while at the same time working with reduced budgets.

In the UK, a common mantra is that we must therefore find ways to do “more and better with less”.

But here lies the bigger problem: that our approach to doing “more and better with less” is often not sustainable.

For many public sector organisations, the standard response has been to incrementally cut back on their existing ways of delivering services and remove any non-essential staff. But all the cuts that could easily be made have been made. And any staff that could move on have now done so.

Organisations are now left with a hard choice: Either they must switch off some services entirely, or they must fundamentally rethink the way those services work.

In truth, I don’t think that’s a choice at all.

I am sure we will all vote for the latter.

This is where innovation is so important.

So let’s add a third question to our list – the most important question: “How do we innovate?”

Everyone will have their own opinion – indeed, today’s event is dedicated to discussing that very subject – but let me share a few reflections from one aspect of my own work.

When it comes to government innovation, I find that many conversations quickly turn to technology – or ‘digital government’ as it’s called.

At other events, discussion about digital government often goes something like this:

Today, a number of game-changing new technologies have reached a state of maturity, offering new and exciting possibilities. We have responsive websites, smartphone apps, cloud computing, the internet of things, blockchain and so on. If we can get the right technologies into the public sector, it will enable public services to be more effective and efficient.

It’s a compelling and exciting vision.

It’s also completely flawed.

Don’t misunderstand me: I recognise that some of these new technologies are very powerful and do hold exciting possibilities.

However, there are a number of potential pitfalls.

For a start, we can get caught up in the hype that often surrounds new technologies and adopt them because they sound innovative without thoroughly considering whether they are the best solution for what we are trying to do.

(Just because blockchain exists, it doesn’t mean we need blockchain for tax collection, waste management or supporting vulnerable families!)

Another pitfall is that if we take the idea of digital government too literally and think it’s primarily about technology, three negative things can happen:

Firstly, it’s a deeply disempowering message to give to politicians, public sector leaders, service managers and frontline staff. It says to them: your expertise and experience aren’t relevant. It’s only the technologists who have the solutions.

Secondly, responsibility for public service reform ends up being delegated to, and led by, the digital or the IT team. That’s the wrong way around.

Thirdly, organisations end up bolting on new digital tools to the same old ways of working they have always used. That kind of innovation is inevitably superficial.

So how do we avoid this?

Well, we can start by reframing the role of technology.

In my view, technology should be an enabler, not the driver of public sector innovation.

Our conversations shouldn’t start with technology, but with more important questions such as:

  • How do we want to work?
  • What outcomes are we trying to achieve?
  • Is there a better way we could address this problem?
  • Could we involve different people in being part of the solution?

Only after we have answered these questions do we need to ask: what technology do we need to enable those things?

For me, the most exciting development in recent years is not that any specific technology has reached maturity, but that we can broadly take for granted that technology can do whatever we want it to do.

The problem is that while we’ve seen exponential levels of innovation in the technologies available to the public sector, there has been considerably less innovation in the structures and processes to which they [the technologies] are applied.

So answer me this: What do you want to do? What does your organisation want to achieve for citizens? How do you want to address your problems? Who do you want to involve?

Your answers matter because we need to see much more creative thinking – much more innovation – about ways of working, what I’d call the “operating model” of public services.

Let me share some examples of where technology is enabling fundamentally better and more innovative ways of working.

The first example I’ll give is an app called GoodSAM.

When somebody calls the emergency services to report that an individual has had a heart attack, as well as dispatching an ambulance, many hospitals are now able to send an alert via GoodSAM.

The GoodSAM app alerts qualified first aiders in the vicinity of the victim, highlighting their location and that of the nearest defibrillator, so they can hurry to the scene. When every second counts, those volunteers can make the difference between life and death. Indeed, they have already saved lives.

This is not an app that just calls the emergency services. It augments the capacity of a public service by connecting with a network of volunteers. Put simply: it’s about technology enabling a better operating model.

A second example is the Buurtzorg Community nursing model, which started in the Netherlands.

In place of the traditional model of nursing, Buurtzorg places community nurses in self-managing teams of no more than 12 people. Those teams handle their own recruitment, time management, schedules and workload for their area, which covers up to 60 people. The result has been the creation of 900 teams in the Netherlands, supported by just 50 administrators and 20 trainers. The model has led to a radical improvement in service outcomes, up to 40% cost reductions and higher staff morale.

Those teams are able to coordinate their activity and support each other through their own online social network. Again, this is about technology enabling a better operating model.

And finally, there are examples of public services that have taken inspiration from the way that some of the world’s most famous companies use technology to enable a “platform business model”. Love them or hate them, companies like Amazon, eBay, Airbnb and Uber have shown how technology can create marketplaces that are hyper efficient at connecting supply and demand, which are scaleable and which have low costs – all characteristics that are of interest to public sector organisations.

That model can be applied in a least two different ways.

The first is to replace a top-down public service with government playing the role of matchmaker. Using an online platform, government can aim to connect two sides of a market, matching those with a certain need with others who can address it. Nesta has supported organisations like TrustonTap, which helps connect elderly people in need of care with local carers.

The second version of the platform model is for public sector organisations to use digital tools to enable citizens with specific needs to provide peer support to each other (as opposed to connecting them with professional providers). This idea is neatly demonstrated by Casserole Club, which enables citizens to share meals with vulnerable neighbours.

Again, these are examples of technology enabling a better operating model.

Thinking in these more creative ways is not easy, but as I said at the start of this talk, I don’t believe there is an alternative.

So what’s the message I want to convey? I think it’s a positive one:

That the mantra of aiming to deliver more and better with less is wrong.

Instead, public sector leaders should aim to deliver less and better with more. By that I mean that they should relentlessly focus on the areas where the public sector is uniquely placed to make a difference, while making full use of a more powerful array of tools and technologies than has been available to any generation of leaders before them.

To do so, they need to put technology in its rightful place.

They need to use their full imaginations to think of new and better ways of working.

They need to create a culture in which it’s ok to experiment.

Ladies and gentlemen, I think it’s a daunting but very exciting time to be working in the public sector.

Innovation has a major role to play.

I look forward to hearing your ideas on how we make that happen.

Thank you for listening.

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